庙里的故事

从前有座山，山上有座庙，庙里有三个和尚。故事就开始了……

一个和尚挑水喝，

二个和尚抬水喝，

三个和尚没水喝……

总寺的方丈大人得知情况后，派来一名主持和一名监院，共同负责解决这一问题。

主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好的借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经。此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父待了不久，留下几个P就走了，一个P叫BPR,一个叫ERP。

监院也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真的走起来竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后，成效出来了，三个和尚开始拼命的挑水。可问题是，怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水，寺庙里没人念经了。日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱就变得拮据起来。

为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定：成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好的开展工作，寺庙提拔了十几名和尚，分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到了缓解，可新问题跟着又来了！前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准，不好伺候。

为了更好的解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水相应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是，各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测、和念经和尚对挑水和尚满意度评测等，让前后台签署协议、互相打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统。同时，成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统统计出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。

由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部，来解决这一问题，最后决定，把整个寺院变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多当官的多，文件和开会自然就多。为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了《关于减少文件的文件》。同时，成立了精简机构办公室、机构改革研究部门等部门，已达到精简机构、提高效率的目的。

一切都似乎合情合理，但香火钱和喝水的问题，还是迟迟没有解决。问题在哪呢？有和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就营运而生了。分析需要很多的数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表，给系统打工。

寺院空前的热闹起来：有的和尚在拼命挑水，有的和尚在拼命念经，有的和尚在拼命协调，有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝，香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够……只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。

“说来说去，就是闲人太多”，

“整天瞎分析，什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题”，

“早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮脑残，一个个不干正经事还人五人六的，甩都甩不掉！”

三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和监院总算收到了这个请求。经过各个部门季度会议的总结和分析，经过数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援。但这些跨部门过来的和尚，根本挑不动水，还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总寺组织部评估之后认为：三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。

又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都奄奄一息。人们在水井边发现了几个躺在地上的和尚，是累的动不了的；在寺院里发现了几千个和尚，是渴的要死的。还有少数几个和尚是健康的，他们跳槽到了其他寺院，他们是“高层和尚”，并带去了“先进管理经验”……

本文：摘自“中华会计网校微信公众号”

推荐人：财务部  方真飞

责任编辑：陈美红